如果我必须给评价，那就是未成功

　　“如果我必须给评价，那就是未成功。”戴尔公司创始人迈克尔·戴尔在最新财季业绩发表的投资者会议上这样评价近几年的复兴之路，同时他还透露，“正在考虑将戴尔公司私有化”。基于对戴尔大股东未来溢价收购的预期，戴尔股价应声上涨4.9%。
　　“在戴尔公司，这几年最大的感受就是策略总是在变。”一位戴尔内部人士告诉记者，戴尔一直没有放弃夺回市场第一的努力，但找到一条切实有效的道路并不是件容易的事情。更何况，在戴尔外部，其他PC厂商也在发生重大变化。
　　屡战屡退与不停地变革
　　“他是一个非常勤奋的CEO。”戴尔内部员工这样评价复出后的迈克尔·戴尔，他总是在沟通，总是在思考，总是在工作。戴尔公司正是在他的带领下不停地改变。
　　2007年1月31日，创始人迈克尔·戴尔复出担任公司的首席执行官。在这之前的六年多时间里，戴尔一直以其特有的直销模式保持着全球PC第一的位置。创始人的复出正是因为失去了“第一”的地位，从这天起，戴尔就已经面临着“不得不变”的局面。
　　在2001年，戴尔超越所有对手成为市场占有率第一的PC公司，这一模式使得戴尔公司在应对大企业客户和行业客户时非常从容。但就在戴尔享受“直销”的成功时，市场也在发生着微妙的变化：2005年之后，个人消费市场开始快速成长。傲慢的戴尔当时是忽略了这一趋势，而惠普紧紧抓住了这个机会。2006年，惠普当时新任CEO马克-赫德带领惠普全力冲击个人消费市场，并且全力压缩运营成本。一年之后，惠普取代了戴尔第一的位置。在迈克尔·戴尔复出后，他写给全体员工的一封信中曾坦承：“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”
　　2007年，在迈克尔·戴尔刚刚上任时，他变革的举措有些像是在效仿惠普，将焦点问题集中在内部的官僚体制和成本控制方面，通过一系列的调整来精简机构、压缩成本。在此后一段时间，戴尔每一季的财报上都会有一项成本压缩的数字。
　　除此之外，戴尔在这一年还做了两个重大的改变。一是重返个人消费市场。对于个人消费市场，戴尔似乎更想效仿苹果，从产品的设计入手，并挖来耐克公司的资深设计师，以期让产品变得更加时尚。二是打破固守多年的直销模式，开始与零售商合作进入终端卖场。
　　然而这样的策略并不能完全扭转戴尔的不利局面。在2008年，迈克尔·戴尔认为有必要将公司的组织架构围绕客户展开重组，而那时，大多数科技公司都在采取这样的架构。戴尔在这一年，将公司业务分成4个客户部门，分别是消费者业务部、企业业务部、中小型企业业务部和政府与教育业务部。
　　这些努力在市场上也没有得到很好的回报，戴尔的财报没有太大起色。2009年初，戴尔又开始进行大规模组织架构调整，并展开了收购策略。39亿美元收购佩罗(IT服务商)可以看到戴尔新的战略重点：向IBM学习转型高附加值的IT服务与咨询。
　　这一年，戴尔还有一个重点就是开始进入手机业务。又经过一年的组织架构调整，到2009年年底，戴尔的结构变为五大事业部：大型企业、公共事业部(医疗、教育、政府)、中小企业和消费业务、服务事业和通讯事业。与此同时，戴尔取消了区域的设置，比如不再设置亚太区、大中华区，所有的管理都是按业务线从总部向下直接管理。
　　不过，戴尔又忽略了另一个对手：宏 从低端上网本发力，以制造成本优势胜出，终于在2009年年低超越戴尔，成为全球第二的PC厂商。戴尔再次沦陷，退守第三。